【일문일답】장동현 SK텔레콤 사장 “구조개편 검토한 바 없다”

▲장동현 SK텔레콤 사장이 23일 오전 서울 중구 을지로 SK텔레콤 본사 사옥에서 열린 취임 후 첫 기자간담회에서 발언하고 있다. (연합뉴스)

장동현 SK텔레콤 사장이 올 초 부임 이후 첫 기자 간담회를 열었다. 그는 최근 SK지주회사와 SK C&C와의 합병과 관련해 "SK텔레콤의 지배구조 개편은 검토한 바 없다"고 일축했다.

그는 2018년까지 SK텔레콤이 보유하고 있는 모든 계열사와 자회사의 기업 가치를 합쳐 100조를 만들겠다고 선언하고 이를 위해 생활가치 플랫폼, 미디어 플랫폼, IoT 플랫폼 등 플랫폼 중심의 성장전략을 제시했다.

이하 일문일답.

△통신사인 SK텔레콤이 플랫폼 전략을 제시했다. 인터넷 사업자나 다른 플랫폼 사업자와 어떤 차별점 있나.

-우린 모바일 네트워크 오퍼레이터다. 이런 회사가 플랫폼 이야기 하니 혼란스러울 수도 있다. 다음카카오, 네이버, 아마존 모두 플랫폼 있지만 유형 모두 다르다. 다른 고객 니즈에 맞춰 서비스하고 확장하고 있다. 우리가 하려는 건 기본적으로 2600만 가입자를 기반으로 이들에게 필요한 서비스를 제공하는 것이다. 이 서비스 제대로 작동하려면 고객이 원하지만 분절된 서비스를 잘 묶어내고 이를 콘텐츠, 커뮤니티, 커머스로 연계해야 만족을 느낄 것이다. 그런 부분이 묶여지는 형태의 플랫폼을 지향한다.

△미디어 플랫폼으로의 진화라고 했다. 이것이 SK브로드밴드나 SK플래닛의 IPTV, 모바일 TV와의 연계를 말하는 건가. SK브로드밴드 합병 가능성도 있나.

미디어 관련해서는 SK텔레콤, SK플래닛, SK브로드밴드 모두가 각자의 서비스로 사업하고 가입자를 모집해 왔다. 하지만 이것은 플랫폼으로 진화시켜 나가기에는 너무나 분절적이다. 또 한가지는 상품의 형태로 존재하고 있지만 그것이 가입자 가치를 제대로 주기엔 부족하다. 이부분들을 전체적으로 재정리하는 과정이다. 기본적으로는 SK텔레콤과 SK브로드밴드를 겸직하고 있는 미디어사업 본부를 1월부터 만들어 운영 중이다. 그 안에서 호핀, B TV 모바일 등 어떤 형태로 통합 운영할 것인지는 검토 중이다. 이들을 SK텔레콤으로 일원화할 것이냐는 부분은 아직 결론나지 않았다. 다만, SK텔레콤과 SK브로드밴드, SK플래닛이 원바디로 움직이는 의사결정체계를 구성하고 있다. 그런 관점에서 SK브로드밴드의 자회사 편입은 새로운 미디어로 영억을 확장할 때 자원이나 전략적 측면에서 제약이 있었던 걸 모두 털어내기 위해 진행된 것이다. 합병이나 다른 구조적 부분으로 진화시키는 부분은 아직까지는 계획을 가지고 있지 않다.

△단통법 어떻게 생각하나.

단통법 만들어진 과정 보면 굉장히 많은 사회적 논란 겪었다. 법 제정되고 나서 실제 현장에서 그 법이 제대로 작동되기 위해서는 기존 관행이 현실에 남아있기 때문에 시간이 상당히 필요하다. 단통법은 고객 차별 없애는 취지로 만들었기 때문에 시장에서 안착될 때까지 이해 관계자들이 노력해야 한다.

△SK텔레콤이 플랫폼에 나서면서 플랫폼 집중을 위해 분사한 플래닛과의 카니발 이슈가 있다.

플랫폼 분사돼 나갈 때 3대 카테고리 상품 있었다. 11번가를 중심으로 한 커머스, 두번째는 호핀이나 티스토어 중심으로 한 미디어, 마지막으로 티클라우드, 티맵 등 MNO 고객들을 존재했던 부분이다. 이제는 SK플래닛은 점점 시럽이나 11번가를 중심으로 커머스 플랫폼 쪽에 힘을 집중하는 쪽으로 일을 하고 있다. 미디어는 SK텔레콤과 SK브로드밴드 SK플래닛이 하나의 그룹으로 하는 것이다. 생활가치 플랫폼의 경우 미디어는 텔레콤이나 브로드밴드 중심이다. 다만, 텔레콤 자체 역량 부분은 아무래도 MNO와 통신 인프라 쪽에 집중돼 있는 반면 플래닛은 그 역량들을 3년 동안 키워와서 생활가치 플랫폼과 묶어 제공해야 한다. 카니발 이슈는 내부에서 정리됐다.

△3대 플랫폼 어느정도 매출 목표와 비중이 있나.

중심은 생활가치 플랫폼이 될 것이다. MNO와 함께 묶여 상대적 비중이 커질 것이다. 미디어와 IoT가 있는데 IoT는 이제 시작이다. 기존 기기간 통신(M2M)에서 한 단계가 아니라 점프업 해야 한다. M2M 에서 한단계가 아니라 서너단계 점프업을 해야하는 이슈이기 때문에 더 만들어야 한다. 미디어는 가입자가 현재도 있고 거기에 맞는 매출과 기업가치를 가지고 있다. 숫자로 명확하게 말하고 싶지만, 시간이 지나면서 좀 더 구체화하면서 말씀 드릴 수 있을 것 같다.

△2018년 기업가치 100조 달성을 한다했다. 현재 기업가치는 얼마나 되고 2018년의 매출 목표는.

하이닉스가 45조 정도 할 수 있다고 보고, 55조를 나머지 영역에서 해 날 수 있는가가 문제다. SK텔레콤의 현재 가치는 22~23조 된다. 과거에 수익성은 낮지만 높은 성장성을 가질때 현재보다 시가총액 훨씬 컸다. 시장에서의 지위를 명확하게 하고 수익성을 더 가져간다면 22조, 23조보다는 더 가져갈 수 있다고 본다.

위의 것은 현재의 형태의 MNO 구조에서 갖는 가치인데, 생활가치 플랫폼 활성화 되면 MNO 못지않은 가치 있을 거라 본다. 플래닛에서 하는 커머스 플랫폼이 글로벌리하게 진행중이다. 시럽과 잘 연계에서 어느정도 위치를 가져간다면 아주 비현실적인 이야기 같지는 않다.

△SK지주회사가 SK C&C 합병한 뒤 SK텔레콤 지배구조 개편 거론되고 있다.

SK텔레콤 내에서든 SK텔레콤의 투자회사와든 조직개편 관련해서는 아직까지 검토를 했거나 그런 계획을 갖고 있지는 않다.

△브로드밴드 자사주 매입 관련 주가하락 우려 나오고 있다.

5월6일 실제로 해봐야 알겠지만 SK브로드밴드를 100% 자회사 편입하면 2.7% 정도가 유통주식으로 나올 것으로 보인다. 이렇게 교환된 주식은 2년안에 전량 자사주로 다시 매입할 생각이고, 올해도 주주환원 차원에서 자사주 매입을 계획하고 있다.

△구글이 이동통신시장에 진출한다고 했다. 어떻게 보나.

통신사 입장에서 그런 상상들 해본다. 만약 구글이 SK텔레콤을 운영한다면 어떻게 할까? 어쩌면 TT 사업자 입장에서 통신사를 바라볼 때 통신사가 해줬으면 하는 역할이 있을 것이다. 파괴적 혁신이나 이런 걸 OTT 수익력 가지고 충분히 접근 가능하다. 구글의 이동통신 진출은 지켜는 봐야겠지만 의미가 있다고 본다. 당연히 통신사 입장에서 현재 통신사업이 제공해왔던 가치는 네트워크, 요금과 단말 묶여지는 부분이다. 거기에서 더 진화돼 나가기 위해선, 우리와 관계 맺고 있는 고객들에게 추가적인 가치를 제공해야한다. 구글은 mvno 통한 것인데 나름 계획이 있을 거다. 그런데 사실 OTT 사업자는 고객과의 관계가 좀 느슨하다. 관계가 매스하게 이뤄진다는 것이다. 반면 통신사 경우는 고객과의 관계가 굉장히 타이트하다. A부터 Z까지, 구입부터 A/S에 고객 불만까지 전적으로 계약 관계로 책임진다. 기본적으로 비즈니스 속성 다르다. 하지만 고객의 니즈나 서비스 사용 패턴은 고객의 선택이기 때문에 그걸 어떻게 누가 더 잘 만들어줄 것이냐의 싸움이다.

△글로벌 진출 계획 있나

글로벌 이야기는 참 하기 싫다. 많은 글로벌 이통사들이 글로벌 진출에 대해 좋은 경험이 별로 없어서다. NTT 도코모도 통신시장 진출했지만 성과 없다. 내가 알기론 IT서비스 쪽에서 성과를 내면서 글로벌 사업 하고 있는 것 같다. 과거처럼 다른 지역의 mno를 인수해서 그 지역에서 가입자 풀을 늘려나가는 모델은 과거 15년을 되돌아보면 성공적이지 않았다. 다른 방식이 필요하다. 플랫폼 관점에서 커머스 플랫폼은 규모가 아직은 작지만 SK플래닛이 터키, 인도네시아, 말레이시아 지역에서 작지만 성과를 내 가고 있다. 생활가치 플랫폼은 상당히 다양한 형태의 내용들이 나올 수 있을 것 같다. 어느정도 국내에서 가능성을 보인다면 언제든지 확장 가능하다. 한중일 묶었을 때 가입 고객 풀 늘리는 방법이 없겠냐는 얘기 많이 한다. 삼국 중에선 우리나라가 서비스, 네트워크 면에서 가장 자신 있기 때문에 IoT는 글로벌 확장이 조금 더 용이하다고 본다. 서비스를 해외로 가지고 나갈때는 분명하게 성공할 수 있는 조건을 만들면서 가야 한다. 그런 것들이 명확치 않고 부족한데 나가는 건 위험. 플랫폼을 지향하는 한은 글로벌 확장을 하지 않으면 성장이 제한적이다. 글로벌에 대한 노력 계속 진행하고 있고, 글로벌 사업개발 부문장이 고민을 많이 하고 있다.

△플랫폼 사업자 되기 위해선 기존 강점 살려야 한다. 근데 네이버나 구글, 페이스북 등 기존 플랫폼 강자들이 있다. 국내에서도 여러 업계에서 각자 1위하는 사업자들이 다 플랫폼 하려고 한다. 이들과 파트너 맺어야할 듯한데, 가능하리라 보나.

이들과의 파트너십 맺기 위한 논의는 이미 진행하고 있고, 시간 지나면 가시화될 것이다. 우리가 가져가려는 생활가치 플랫폼엔 상당히 많은 플레이어들이 필요하다. 외부에서 가져와야할 것이 너무 많다. 네이버, 다음카카오, 게임사들 다 협력 구조를 만들어내야 한다. 각 분야에 대해 그분들과 협력하게 될 것이다.

△생각보다 데뷔가 많이 늦으셨다.

안그래도 조금 일찍 인사 드리고 싶었는데, 워낙 일이 많았다. 1분기 너무 힘들었다. 기자회견 처음인데 얼떨떨하다. 내가 무슨말 했는지도 잘 모르겠다. 첨에 당황한 거는 카메라가 터지는 게 익숙치가 않으니까. 그때 약간 좀. 그냥 하면 안될 거 같아서 물도 마셨다. 저흰 그런게 익숙치가 않다. 꽤 오래 일했지만 한 분기내에 이렇게 일이 많은 건 처음이다. 언제쯤 인사를 드려야 되나. 이래저래 많으니까 좀 정리되고 나서. 날을 잡다보니까 4월초에 하려 했는데 다른것도 있고 그래서 늦었다.

△이번분기는 어떻꺼 같나.

시장이나 이런 쪽에서는 자리가 잡혀가고 있다. 국회는 잘 판단해 주시겠죠.

△본인이 CEO 될 거 같다는 생각, 될 수도 있겠다라는 생각 언제 해봤나

직장생활하면서 자기가 CEO가 될 거라고 감을 잡는 경우는 극히 드물다. 왜냐면 내가 부사장할 때만 하더라도 CEO하고 느끼는 갭이 굉장히 크다. 나 이번에 될 거 같다 라고 생각하면 거의 안된다. 사고 방식도 자기 선에 맞춰지는 거지 그 이상을 생각하기는 좀(어렵다). 팀장이 언제될까는 가끔 감이 온다.

△방통위 심결(SK텔레콤 영업정지 및 과징금) 어떻게 생각하나

좀 길게 보려고 한다. 사안 자체로 보면은 그럴 수 있지만, 어쨌든 벌어진 상황이고 심결이 난 것이다. 원래 의도란 것도 시장이 단통법 취지에 맞게 가도록 가잔 거다. 우리 희망도 그거다. 물론 우리 입장에선 뭐 굉장히 안좋다. 회사 분위기도 안 좋았고.

△글로벌 생각

과거처럼 크게 글로벌 생각하는 것보단 하나하나 작은 것부터 할 것이다. 헬스케어도 사우디에서 좋은 성과가 있다. 그런 걸 자꾸 확대해야 한다. 중국에도 메디컬 센터 등 하고 있는데 조금씩 넓혀가고 있다. 그런 것들을 차분하게 진행하면서 어느날 크게 확대되는 것이지. 나의 글로벌 전략을 이런거다! 라는 것 보다는 겸손하게 진행할 것이다.

△플랫폼 사업자 꿈꾸는 기업들이 참 많다. 근데 중요한게 플랫폼 사업자 되려면 SK텔레콤의 생태계를 어떻게 만들 건가.

예를 들면 우리가 5G를 지금 준비하고 있다. 정상적으로 우리가 네트워크를 하려면 네트워크의 표준과 네트워크의 구성이나 이런 거에 포커스가 되기 마련인데, 요번에 5G 하면서 우리가 이렇게 하자고 했다. 망을 진화시키는건 그거고, 그 옆에 동시에 그 망 속성에 맞는 사용 경험을 만들어낼 수 있는 걸 동시에 하라고 말이다. 분당 연구소 옆에다가 그런 오픈 랩을 만들었다. 5G를 외부에서 와서 내가 이런 속도와 이런 레이턴시가지고 할 수 있는 게 뭔지를 공개해서 그분들이 스스로 만들어낼 수 있도록. 그게 같이 올라가야 5G의 의미가 있다.

△매출이 MNO와 상당히 다를 거 같은데.

구글은 기본적으로 가입자와 유료가입의 개념이 아니다. 우리 가입자는 일반 통신비를 낸다. 그 위에 차별적인 서비스들을 같이 묶어 넣어서. 예를들면 내가 A소비하려 돈을 낸다. 통신 소비하려 돈을 낸다. 통신이랑 A를 잘 결합하면 100+100 해서 200인데 그걸 80으로 구매할 수 있다면 그게 바로 추가적인 가치다. 아주 고정된 고객을 얻을 수 있고 추가 마케팅 비용을 줄일 수 있다. 그 마케팅비용을 또 추가 고객 혜택에 쓸 수도 있고.

△티맵 같은 것도 원래는 부가 서비스가 돼야 하는데 부가 서비스가 안 되고 있잖나. 그런 서비스들이 사람들이 요금 인상 요인으로 볼 수 있다.

그게 잘못된 것 같다. 통신 가입했는데 이사람한테 돈 더 받기 위해서 티맵도 넣고 멜론 넣고 그런 부가 서비스로 가면 고객은 어떻게 생각하냐면, 일회성 상품을 사기 위해 계속 돈낸다고 생각하고 그럼 이런 관계는 오래 못간다. 그런데, 그게 아니고 거기에 뭔가가 더 있다. 내가 A를 소비하는데 이것만 소비하는 게 아니라 그 주변의 시나리오되는 전체적 서비스를 원한다. 통신을 선택해 부가서비스를 한다는 게 아니라 난 시나리오가 좋아서 서비스가 좋아서 이걸 쓰고 있는데 통신도 된다. 이걸 만들어낼 수 있다면 통신3사는 요금제나 이런 것들이 따라온다. 차별적이어서 생각했는데 그래서 생각한 게 SK텔레콤이길 바라는 것.

△SK텔레콤에선 그렇게 바꾸려하지만 외부에서 보면, 내 요금 10만원이라고 하는 사람 보면, 단말기, 소액결제 다 들어간 금액인데 통신비 다 합쳐 얘기한다.

SK텔레콤 브랜드를 통신으로 생각하는데 다른 상품 엮여 금액 커졌다는 인식을 풀어야 한다. 한정된 인식에서만 생각하면 굉장히 어려운 문제다. 그걸 우리가 어떻게 잘 바꿀지. 그게 제일 큰 숙제 그걸 못풀면 어려워진다.

△지금 MNO 말고 다른 쪽인 사이드 매출은 얼마나 되나?

매출은 조금 나름대로 게획해 추정하는 매출이 있는데 지금 말씀드리기가.. 우리 나름대론 계산하긴 한다.

△그럼 포션은?

생활가치 플랫폼에서 생기는 매출이라는 거는 서비스 형태에 따라 매출 형태가 많이 다를 거 같다. 그래서 나와봐야 알 것 같다. 근데, 전통적인 사업을 바라보면 매출이 얼마니까 기업가치 얼마고 이익이 얼마니까 기업가치 얼마고 기업가치 얼마니까 얼만큼의 매출을 해야 하나를 봐야 한다. 기업가치를 높이려면 결국 포텐셜이 높은 비즈니스를 구현해 주는 방법 밖에 없다.

△기업가치 100조란 게 상장소식이야 되는데 플래닛이란 건 와닿지가 않는거다 도저히.

당연히 우리가 100조 이야기할 때는 말이 되는 숫자를 얘기하는 것. 지금 플래닛이 몆조 가치가 있다 없다 하는데 실제 시장을 기준으로 계산해본 결과다. 조금 도전이기는 하지만 2018년까지는 해야지, 2020년 세상이 어떻게 변할지 모른다. 현재 우리가 구성하는 것은 3~4년 내에 끝내야 된다는 목표의식이다. 정해놓고 보니까 그래도 해볼만 하지 않느냐는 평가도.

△시럽이 커머스 플랫폼으로 가시적으로 파트너사들 확보하고 있는데, 그런 커머스 플랫폼을 네이버도 하고 싶어한다. 파트너사를 정말 괜찮은 파트너사를 찾는게 시럽의 에로사항이라고 하더라.

왜 우리가 플랫폼이란 말을 쓰냐면, 예전에는 우리가 길찾기 해주면 티맵을 요금제에 묶는 거였는데, 고객 입장에선 김기사가 제일 낫다 이거야. 고객이 김기사까지 쓸 수 있게 하는 것. 그게 플랫폼의 가치다.

△SK텔레콤군 뿐만 아니라 다른 곳도 받아들이겠다는 의미인가.

물론이다. 그래야 플랫폼이다. 우리껏만 하면 기존에 SK텔레콤이 하던 것과 다른 것 없다. 초기에는 이해관계가 안맞으니 한두사람씩 우리가 모셔올 거다. 그런데 정리되면 고객이 그 선택을 할 수 있게끔 길을 열어줄 것.

△스마트홈 어떻게 할 예정?

스마트홈 지금 13개 기업이 돼 있다. 10개 사업군 기기군이 있다. 10개 사업군에 13개 기업. 지금은 초보적. 다양한 제조사들것을 한 가구에서 사용하는 데 있어서의 연결해 주는 것에 포커스 맞출 것이다. 모비우스 잘 작동되고 작동될 때 고객이 어떤 가치 느끼는지 봐야한다. 5월 론칭하면 드러날 것이다. 그럼 그 다음에 이렇게 진화시키자 식으로 상당히 진화 과정이 많을 것. 사물인터넷이라는 건 M2M에서 몇몇몇단계를 올라가야 가능. 5월에 하는 건 시작일 뿐이다.

△삼성과의 협력도 시간 지나야 되나? 바로 적용되나?

삼성은 삼성 나름대로 싱글원이라고 해서 한다. 삼성의 전략은 삼성은 글로벌이다. 제조사의 플랫폼이 있고 자기 기기 중심으로 한다. 우린 우리 플랫폼이 있다. 서로의 플랫폼이 존재함을 인정하고 이를 연동하는 방식으로 협력은 하고 있다.

△타이젠을 심거나 하는 건 아니네?

현재는 IoT 플랫폼 OS가 굉장히 많다. 그런데 IoT는 OS가 중요하진 않다. 얼마만큼 플렉서블하게 해주느냐의 문제지 OS때문에 장악되고 그런 구조는 아니다. 기기마다 OS를 다르게 쓰기 때문에 한 OS로 고집하는 순간 나머지 다 바껴야 한다. 그건 아니지 않나.

△규제나 외부적인 영향이 어느때보다 큰데 그부분에 대해 고민 안하나

그게 단통법 후유증 같다. 단통법 상황을 거치면서 기대한 것들이 있었을텐데 그 기대한 것들을 너무 조급하게 생각하고 푸쉬하고. 법이 만들어졌다고 법대로 다 되는 건 아니다. 법이 만들어지고 그 법이 시장에서 작동되는 데에는 시간이 필요하다. 그 과정에는 피도 흘리고 그런 게 있다. 그런 부분까지는 시간이 좀 필요한데 건들여버리면 또 부작용이 생길 수 있다. 이해관계자가 워낙 다양하다. 결국 우리가 CAPEX는 매년 네트워크만 2조 플러스 하고 있다. 영업익 EBITA는 4조정도. 영업익 떨어지면 맨 위에서부터 투자부터 줄어들 수밖에 없다.

△플랫폼쪽에 투자액이 크진 않겠지?

플랫폼 좋은 점이 대규모 투자가 들어가지 않는다. 대신 주변에서 투자가 많이 들어온다. 우리는 기본적으로 통신에 대한 인프라 투자만. 플랫폼이 하나 좋은 건 다양한 사람이 나눠서 투자를 많이 하게 돼 있다. 기존 산업 투자 수준에서 진행되고 있는 것 같다. 기존 네트워크에서 효율화한 부분을 플랫폼 쪽에. 플랫폼은 주로 전산 쪽이다. 그쪽에 투자가 들어가는데 그게 일반 투자비보다 또 살짝 크다.